In meiner beruflichen Laufbahn als CFO, CEO und Geschäftsführer habe ich Ergebnis-, Restrukturierungs-, Transformations- und Governance-Programme in Handels-, Großhandels- und Familienunternehmen verantwortet. Diese wertvollen Erfahrungen bringe ich heute täglich in die Projekte meiner Mandanten ein.
Übergreifende Bedeutung für meine heutige Arbeit
Die beschriebenen Projekte prägen meinen Ansatz als Berater und Interim Manager sowie als Beirat und Aufsichtsrat. Entscheidend ist, wirtschaftliche Zusammenhänge transparent zu machen, Prioritäten klar zu setzen und Veränderung so zu steuern, dass aus Konzepten messbare Ergebnisse werden.
Rund 3 Mio. EUR Ergebnisverbesserung durch konsequentere Steuerung von Kundenprofitabilität, Kosten und Lieferantenkonditionen
Ausgangslage
Ein mittelständischer Großhändler mit rund 150 Mio. EUR Umsatz verzeichnete nach langjährigem Wachstum seit 2023 deutlich rückläufige Ergebnisse. Zuletzt wurde nur noch ein annähernd ausgeglichenes Ergebnis erreicht. Obwohl umfangreiche Kundendaten vorhanden waren, fehlte eine belastbare Grundlage, um Profitabilität, Vertriebsaufwand und Kundenportfolio differenziert zu steuern.
Meine Rolle
Als Berater der Gesellschafterfamilie und des Aufsichtsrats unterstütze ich die wirtschaftliche Beurteilung und Steuerung des Unternehmens. Ich bringe eigene Analysen und Empfehlungen in die Gremienarbeit ein und begleite das Controlling als CFO-naher Sparringspartner, mit klarer Trennung zur operativen Verantwortung des Managements.
Schwerpunkte
Auf meine Empfehlung und mit meiner Unterstützung wurde eine bislang rudimentäre Kundendeckungsbeitragsrechnung zu einem belastbaren Instrument für Ergebnisverbesserung und Budgetplanung weiterentwickelt. Im Mittelpunkt standen die Segmentierung der Kunden nach Größenklassen und Vertriebskanälen, der Aufbau einer transparenten Kunden- und Kanalmatrix sowie eine differenzierte Ergebnisbetrachtung bis auf Kundenebene. Damit entstand die Grundlage, Kundenportfolio und Vertriebsaktivitäten konsequenter nach ihrem tatsächlichen Ergebnisbeitrag zu steuern.
Ergebnis
Die verbesserte Transparenz ermöglichte eine gezieltere Ausrichtung auf profitables Geschäft. Die Kundendeckungsbeiträge konnten im Jahresvergleich deutlich gesteigert werden; zugleich verlagerten sich die Umsätze - bei gleichzeitigem Umsatzwachstum - hin zu höhermargigem Geschäft. Gemeinsam mit konsequentem Kostenmanagement und verbesserten Lieferantenkonditionen trug die neue Steuerungsgrundlage innerhalb kurzer Zeit wesentlich zu einer Ergebnisverbesserung von rund 3 Mio. EUR bei. Das Projekt ist noch nicht abgeschlossen, weitere Maßnahmen befinden sich derzeit in der Umsetzung.
Mehr als 25 Mio. EUR Ergebnisverbesserung durch Margenmanagement, Technologieauslastung und konsequente Kostensteuerung
Ausgangslage
In der deutschen Landesgesellschaft eines internationalen Großhändlers mit eigener Logistik hatten technologiebedingte Fixkostensteigerungen zu einem erheblichen Ergebnisrückgang geführt. Das Nachsteuerergebnis hatte sich gegenüber dem langfristigen Mittelwert der Landesgesellschaft mehr als halbiert. Gleichzeitig erhöhten anstehende Ausschreibungen wichtiger Key Accounts und ein intensiver Wettbewerbsdruck den Handlungsbedarf.
Das Unternehmen erwirtschaftete in Deutschland rund 7,6 Mrd. EUR Umsatz und verfügte über komplexe Logistik-, Transport- und Kundenstrukturen.
Meine Rolle
Als neu bestellter Geschäftsführer und CFO initiierte ich gemeinsam mit meinem Geschäftsführungskollegen ein umfassendes Restrukturierungs- und Ergebnisverbesserungsprogramm. In der späteren Umsetzungsphase übernahm ich zusätzlich in Personalunion die Rolle des CEO und verantwortete damit die wirtschaftliche Steuerung sowie die konsequente Umsetzung der Maßnahmen in besonderer Führungsverantwortung.
Schwerpunkte
Im Mittelpunkt stand die nachhaltige Verbesserung der Ergebnisbasis, ohne die Leistungsfähigkeit der Organisation im Tagesgeschäft zu gefährden. Wesentliche Hebel waren die Verbesserung der Einkaufsmargen, eine höhere Auslastung der neu eingeführten Technologie, die Optimierung von Transport- und Logistikstrukturen sowie die Reduzierung struktureller Gemeinkosten. Ergänzend wurden neue Wachstumsmöglichkeiten identifiziert und schrittweise erschlossen.
Ein konsequentes Maßnahmen- und Ergebniscontrolling stellte sicher, dass die identifizierten Potenziale nicht nur konzeptionell beschrieben, sondern wirksam umgesetzt wurden.
Ergebnis
Die Ergebnisqualität der Landesgesellschaft wurde nachhaltig verbessert. Das Nachsteuerergebnis konnte gegenüber dem langfristigen Mittelwert dauerhaft mehr als verdoppelt werden. Insgesamt wurde eine Ergebnisverbesserung von mehr als 25 Mio. EUR erreicht.
Krisenbegleitung im Beirat und Absicherung der Fortbestehensprognose durch belastbare Liquiditätstransparenz
Ausgangslage
Ein familiengeführter mittelständischer Großhändler mit eigener Produktion und einem Jahresumsatz von rund 30 Mio. € befand sich nach mehreren Jahren rückläufiger Ergebnisse in einer angespannten wirtschaftlichen Situation. Im Rahmen der Jahresabschlussprüfung stellte der Wirtschaftsprüfer die Belastbarkeit der Fortbestehensprognose infrage und forderte eine modernen Anforderungen entsprechende, prüfungsfähige Liquiditätsplanung sowie eine nachvollziehbare Verzahnung mit der GuV-Planung.
Meine Rolle
Als neu in den Beirat eingetretenes Mitglied wurde ich aufgrund meines CFO-Hintergrunds gebeten, den CFO des Unternehmens bei der Bearbeitung dieses kritischen Themas fachlich zu begleiten. Dabei unterstützte ich die Abstimmung mit dem Wirtschaftsprüfer und überprüfte die Aktualität und Plausibilität der zugrunde liegenden Daten.
Schwerpunkte
Ich initiierte über die unmittelbaren Anforderungen des Wirtschaftsprüfers hinaus den Aufbau einer methodisch belastbaren und vorausschauenden Liquiditätssteuerung. Gemeinsam mit dem CFO wurden die Planungsstruktur, der Detaillierungsgrad der Ein- und Auszahlungen sowie die Verbindung zwischen GuV- und Liquiditätsentwicklung neu ausgerichtet. Kernelement war eine 13-Wochen-Liquiditätsvorschau auf Wochenbasis mit rollierender Planung für die folgenden drei Quartale. Damit entstand eine deutlich fundiertere Grundlage für die Beurteilung der finanziellen Stabilität des Unternehmens.
Ergebnis
Die erhöhte Transparenz zwischen Ergebnis- und Liquiditätsentwicklung überzeugte den Wirtschaftsprüfer: Die Fortbestehensprognose wurde akzeptiert und das Testat erteilt. Auch in den folgenden Jahren erwiesen sich das überarbeitete Berichtswesen und die Liquiditätsvorschau als belastbar; eine existenzbedrohende Liquiditätsentwicklung trat nicht ein.
Mehr als 10 Mio. EUR Ergebnisverbesserung bei gleichzeitiger Stärkung wachstumsrelevanter Vertriebskanäle
Ausgangslage
Ein international tätiger Universal- und Spezialversandhändler mit rund 0,9 Mrd. EUR Umsatz und mehr als 2.000 Mitarbeitern stand bei stagnierendem Betriebsergebnis unter zunehmendem Margen- und Wettbewerbsdruck. Gleichzeitig veränderte sich das Kundenverhalten deutlich, sodass wachstumsstarke Vertriebskanäle wie Online und Teleshopping weiterentwickelt und stärker genutzt werden sollten.
Trotz solider Marktposition bestand die Herausforderung darin, kurzfristige Ergebnisverbesserung nicht gegen zukünftiges Wachstum auszuspielen, sondern beides miteinander zu verbinden.
Meine Rolle
Als Direktor Controlling, Finanz- und Rechnungswesen initiierte und leitete ich ein neunmonatiges Wachstums- und Ergebnissicherungsprogramm. Meine Verantwortung umfasste die wirtschaftliche Analyse, die Identifikation wesentlicher Ergebnishebel, die Steuerung der Maßnahmen sowie die Verankerung der Effekte in Planung, Forecast und Controlling.
Schwerpunkte
Im Mittelpunkt stand die Frage, wie Ergebnisqualität und Wachstumsperspektive gleichzeitig verbessert werden können. Dafür wurden die Potenziale in Online- und Teleshopping-Kanälen analysiert, Prozesse in der Werbemittelerstellung überprüft und strukturelle Gemeinkosten reduziert. Ein verbindliches Maßnahmencontrolling stellte sicher, dass Einsparungen, Effizienzsteigerungen und Wachstumsinitiativen transparent gesteuert und in ihrer Ergebniswirkung nachvollziehbar gemacht wurden. Damit wurden operative Verbesserungen mit einer klaren finanziellen Steuerungslogik verbunden.
Ergebnis
Bereits im ersten Jahr wurde eine Ergebnisverbesserung von mehr als 10 Mio. EUR realisiert. Wesentliche Beiträge entstanden durch die Reduzierung von Werbe- und Gemeinkosten aufgrund von Prozessverbesserungen sowie eine konsequentere Steuerung der Wachstumsinitiativen. Gleichzeitig konnten zusätzliche Investitionen in Online-Aktivitäten ermöglicht werden. Damit verband das Programm kurzfristige Ergebnisverbesserung mit der Stärkung zukünftiger Wachstumsfähigkeit.
Konzernweite Standardisierung von Governance-, Risiko- und Compliance-Strukturen mit positiver externer Bestätigung
Ausgangslage
Ein international tätiges familiengeführtes Großhandelsunternehmen mit mehr als 8.000 Mitarbeitern und über 1 Mrd. EUR Umsatz wollte seine Governance-, Risiko- und Compliance-Strukturen konzernweit überprüfen und standardisieren. Ziel war es, Transparenz über wesentliche Risiken zu erhöhen, Verantwortlichkeiten klarer zu definieren und dem Aufsichtsrat eine belastbare Grundlage für seine Überwachungs- und Beratungsfunktion zu geben.
Die Herausforderung bestand darin, ein wirksames Governance-, Risk- und Compliance-System aufzubauen, das den Anforderungen einer internationalen Unternehmensgruppe entspricht, ohne unnötige Bürokratie zu erzeugen.
Meine Rolle
Als Finanzvorstand der Gruppe und Verantwortlicher für Corporate Governance initiierte und steuerte ich die Weiterentwicklung des Governance-, Risk- und Compliance-Rahmens. Die Umsetzung erfolgte in enger Abstimmung mit dem Aufsichtsrat und den relevanten Führungskräften der Unternehmensgruppe.
Meine Verantwortung umfasste die konzeptionelle Weiterentwicklung, die Priorisierung der wesentlichen Handlungsfelder, die Steuerung der Umsetzung sowie die regelmäßige Berichterstattung an den Aufsichtsrat.
Schwerpunkte
Im Mittelpunkt stand der Aufbau konzernweit einheitlicher Strukturen, Verantwortlichkeiten und Gremien. Zentrale Richtlinien wurden überprüft und aktualisiert, Risikoanalysen strukturiert durchgeführt und das regelmäßige Risikoberichtswesen erweitert.
Ein besonderer Fokus lag darauf, Governance nicht als rein formales Regelwerk zu verstehen, sondern als praktische Entscheidungs- und Steuerungsgrundlage für Vorstand, Führungskräfte und Aufsichtsrat. Schulungen und klare Zuständigkeiten stellten sicher, dass die neuen Strukturen in der Organisation verankert wurden.
Ergebnis
Die weiterentwickelten Governance-, Risk- und Compliance-Strukturen wurden konzernweit eingeführt und durch Schulungen in der Organisation verankert. Das Risikoberichtswesen wurde erweitert und die Transparenz gegenüber dem Aufsichtsrat deutlich verbessert.
Eine externe Überprüfung bestätigte dem Aufsichtsrat die Qualität und Angemessenheit des weiterentwickelten GRC-Systems. Damit wurde eine belastbare Grundlage für wirksame Aufsicht, klare Verantwortlichkeiten und eine strukturierte Steuerung wesentlicher Unternehmensrisiken geschaffen.