Im Laufe meiner beruflichen Karriere in Familienunternehmen und mittelständischen Konzernen durfte ich immer wieder sehr große Projekte übernehmen, positive Veränderungen herbeiführen und erfolgreich zu Ende bringen.
Verschaffen Sie sich anhand einiger ausgewählter Beispiele selbst einen Eindruck von diesen Projekten. Im persönlichen Gespräch erläutere ich Ihnen gerne weitere Einzelheiten dazu und finde mit Ihnen die passende Lösung für Ihr Projekt.
Verstärkter Marktdruck und ineffiziente Prozesse behinderten das weitere Wachstum der Gruppe. Gleichzeitig stagnierte des Betriebsergebnis bereits seit einiger Zeit und es zeichnete sich ab, dass sich die Ergebnissituation in den kommenden Jahren noch weiter verschlechtern würde. Die zum Teil noch im Unternehmen aktiven Gesellschafter erteilten den Auftrag die Effizienz der Prozesse zu verbessern und zusätzliche Wachstumspotenziale zu erschließen.
Das Unternehmen:
Das Unternehmen ist ein international tätiger Universal- und Spezialversandhändler im Bereich von Mode, Schuhen, Schmuck und Gesundheitsartikeln. Mehr als 2.000 Mitarbeiter erwirtschafteten einen Konzernumsatz von ca. 0,9 Mrd. EUR.
Meine Rolle:
Als Direktor Controlling, Finanz- und Rechnungswesen wurde ich mit der Initiierung und Leitung des Projektes beauftragt. Das Projekt nahm von der Erstellung erster Analysen bis zur ergebniswirksamen Umsetzung ca. 9 Monate in Anspruch.
Aufgabenstellung:
- Analyse von zusätzlichen Wachstumspotenzialen in den Vertriebskanälen Online und Teleshopping
- Analyse der Prozesse zur Werbemittelerstellung auf Ineffizienzen und Redundanzen
- Identifikation wesentlicher Kostentreiber in den Gemeinkostenbereichen und Anpassung der Kostenstrukturen anhand von historischen, internen Benchmarks
- Aufbau eines zuverlässigen Projekt-Controllings für Forecast- und Budget-Erstellung
Erfolge:
- Steigerung des Online-Anteils am Umsatz und Genehmigung weiterer Investitionen in den Online-Auftritt
- Verbesserung der Erträge aus Versandkostenpauschalen
- Reduzierung der Werbekosten durch Verschlankung des Werbemittelerstellungsprozesses und Eliminierung einer Korrekturschleife
- Reduktion der Gemeinkosten des Unternehmens
- Ergebnisverbesserung bereits im ersten Jahr größer 10 Mio. EUR
Die Einführung einer neuen Technologie auf Wunsch des größten Kunden der Unternehmensgruppe hat in der deutschen Landesgesellschaft zu einem erheblichen Anstieg der Fixkosten geführt und das Ergebnis nach Steuern mehr als halbiert. Anstehende Ausschreibungen bei weiteren Key Accounts sowie der marktseitige Wettbewerbsdruck gefährdeten die Ergebnissituation zusätzlich. In dieser Situation schlug die neue Geschäftsführung dem Vorstand der Gruppe vor, ein Restrukturierungsprogramm zu initiieren und die Mittel für eine externe Unterstützung zu genehmigen.
Das Unternehmen:
Die Gruppe ist ein international aufgestelltes Großhandelsunternehmen mit eigener Logistik. Sie beliefert von großen Mineralölkonzernen bis hin zu kleinen Kiosken flächendeckend Geschäftskunden mit Tabakwaren, Getränken, Süßwaren und Lebensmitteln für die Unterwegsversorgung. Das Unternehmen beschäftigte in Deutschland ca. 2.700 Mitarbeiter und generierte einen Umsatz von rund 7,6 Mrd. EUR.
Meine Rolle:
Als neuer Geschäftsführer und CFO der Landesgesellschaft haben mein Kollege und ich das Programm vorgeschlagen sowie mit Unterstützung einer namhaften Beratungsgesellschaft geplant und umgesetzt. Von den ersten Analysen bis zur Umsetzung aller Maßnahmen dauerte das Programm rund 18 Monate.
Aufgabenstellung:
- Verbesserung der angespannten Margensituation
- Verbesserung der Auslastung der neu angeschafften Technologien durch Schöpfung von Synergien insbesondere im Transport
- Analyse von zusätzlichen Wachstumspotenzialen
- Identifikation wesentlicher Kostentreiber in den Gemeinkostenbereichen und Anpassung der Kostenstrukturen
- Aufbau eines auf Dauer angelegten Projekt-Controllings, das Nachhaltigkeit der Maßnahmen sicherstellt
Erfolge:
- Margenverbesserungen insbesondere im Einkauf erzielt
- Umstellung von Tourenplänen und Aufschaltung weiterer Kunden auf die neue Technologie führten zu verbesserter Kosteneffizienz
- Neue Wachstumsfelder identifiziert und in der Folge erfolgreich ausgerollt
- Reduktion der Gemeinkosten des Unternehmens
- Nachhaltige Verdopplung des Nach-Steuer-Ergebnisses gegenüber dem langfristigen Mittelwert seit Bestehen der Landesgesellschaft
Als Pionier in früheren Zeiten, war die Unternehmensgruppe erfolgsverwöhnt und mit der Zeit behäbig geworden. Dabei wurde nicht realisiert, dass sich der Markt und die Anforderungen der Verbraucher immer schneller veränderten. Der Vorstand der Gruppe entschied dieser Entwicklung entgegenzutreten, mit dem Ziel Komplexität und Bürokratie zu reduzieren und die Mitarbeiter wieder stärker auf die Bedürfnisse der Kunden einzuschwören.
Das Unternehmen:
Die Gruppe ist ein international aufgestelltes Großhandelsunternehmen mit eigener Logistik. Sie beliefert von großen Mineralölkonzernen bis hin zu kleinen Kiosken flächendeckend Geschäftskunden mit Tabakwaren, Getränken, Süßwaren und Lebensmitteln für die Unterwegsversorgung. Die Gruppe erzielte zum damaligen Zeitpunkt ca. 13 Mrd. EUR Umsatz mit einer Gesamtzahl von über 5.500 Mitarbeitern. In Deutschland waren ca. 2.700 Mitarbeiter tätig, die für einen Umsatz von rund 7,6 Mrd. EUR verantwortlich zeichneten.
Meine Rolle:
Als alleiniger Geschäftsführer und CEO der größten Landesgesellschaft hatte ich die Aufgabe an der Entwicklung des Programms entscheidend mitzuarbeiten und mit meinem Management-Team später die konzernweiten Vorgaben umzusetzen. Darüber hinaus verknüpfte ich für die deutsche Landesorganisation das Programm zusätzlich mit einer Qualitäts-Offensive. In knapp 12 Monaten konnten alle wesentlichen Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden, auch wenn es aus Gründen der Nachhaltigkeit der Veränderungen bis heute ein laufendes Programm ist.
Aufgabenstellung:
- Grundlagen erarbeiten und den Case for Cultural Change entwickeln
- Qualitäts-Offensive in das Programm integrieren
- Rollout-Plan für die deutsche Landesorganisation erstellen
- Workshops und Schulungen mit allen Mitarbeitern durchführen
- Fortschritte anhand messbarer Ziele monitoren
Erfolge:
- Zielbild und gewünschte Kulturveränderungen dokumentiert
- Rollout des Programms in Wellen (Train the Trainer)
- Teilnahme aller Mitarbeiter an den für sie vorgesehenen Workshops
- Quality-Trainings für über 1.100 Mitarbeiter durchgeführt
- Net Promotor Score verbessert
Die zunehmenden Anforderungen an Governance-, Risk- und Compliance-Management-Systeme haben das Familienunternehmen veranlasst vorhandene Strukturen zu überprüfen, weiterzuentwickeln und konzernweit zu standardisieren. Der Aufsichtsrat hat das Projekt unterstützt und überwacht.
Das Unternehmen:
Die international ausgerichtete Gruppe beliefert Geschäftskunden in den Branchen Bau, Industrie und Automotive mit Profiwerkzeug und Befestigungsmaterialien bis hin zu Spezialchemie. Der Konzern erwirtschaftete mit über 8.000 Mitarbeitern einen Umsatz von gut 1 Mrd. EUR.
Meine Rolle:
Als Finanzvorstand der Gruppe und als Compliance-Verantwortlicher sah ich die Notwendigkeit die vorhandenen GRC-Strukturen zu überprüfen, auf den neusten Stand zu bringen und für den Konzern zu standardisieren. Die erforderlichen Maßnahmen konnten innerhalb von 12 Monaten erarbeitet und initiiert werden.
Aufgabenstellung:
- Aufbau konzernweiter, einheitlicher Strukturen und Gremien
- Erstellung und Aktualisierung von Richtlinien und sonstigen Dokumenten
- Durchführung von Risikoanalysen inklusive Bewertung und Maßnahmenplänen
- Regelmäßige Berichterstattung an den Aufsichtsrat über Fortschritte
Erfolge:
- Strukturen geschaffen und verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter geschult
- Dokumentation aktualisiert und ergänzt
- Prozess regelmäßiger Risikoberichterstattung angepasst und erweitert
- Überprüfung des GRC-Zielbildes durch externe Gutachter durchführen lassen mit positivem Abschlussbericht an den Aufsichtsrat
Die Unternehmensgruppe nutzte in den verschiedenen Landesorganisationen unterschiedliche ERP-Systeme, die zum Teil selbst entwickelt wurden. Dies hatte zur Folge, dass es keine einheitlichen Prozesse und Standards in der Gruppe gab und damit den Kunden gruppenweit einheitliche Service-Levels nur mit erheblichem Mehraufwand oder überhaupt nicht angeboten werden konnten. Darüber hinaus verursachten der parallele Betrieb und die Wartung der einzelnen Systeme erhebliche Kosten.
Das Unternehmen:
Die Gruppe ist ein international aufgestelltes Großhandelsunternehmen mit eigener Logistik. Sie beliefert von großen Mineralölkonzernen bis hin zu kleinen Kiosken flächendeckend Geschäftskunden mit Tabakwaren, Getränken, Süßwaren und Lebensmitteln für die Unterwegsversorgung. Die Gruppe erzielte zum damaligen Zeitpunkt ca. 13 Mrd. EUR Umsatz mit einer Gesamtzahl von über 5.500 Mitarbeitern. In Deutschland waren ca. 2.700 Mitarbeiter tätig, die für einen Umsatz von rund 7,6 Mrd. EUR verantwortlich zeichneten.
Meine Rolle:
Als Geschäftsführer - CEO und gleichzeitig CFO - der größten Landesgesellschaft des Konzerns gehörte es zu meinen Aufgaben das SAP-Projekt zu leiten und die deutsche Organisation auf die Umstellung auf das neue ERP-System sowie die neuen digitalen Prozesse vorzubereiten. Das Projekt erstreckte sich über mehrere Jahre und wurde schließlich im Zuge einer Übernahme vor dem Go-Live eingestellt.
Aufgabenstellung:
- Aufnahme und Dokumentation von Geschäftsprozessen sowie Vorbereitung zur Umstellung auf Best-Practice-Prozesse
- Entwicklung und Implementierung konzernweit einheitlicher Stammdatenstrukturen inklusive Kontenrahmen und Kostenstellenstrukturen
- Vorbereitung der Systemumstellung inklusive Testing der Software-Lösung und Training von mehreren hundert Mitarbeitern
- Entwicklung von Rollout-Szenarien unter Risikogesichtspunkten und unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf das Tagesgeschäft
- Umstellung auf das neu entwickelte ERP-System
Erfolge:
- Geschäftsprozesse und Stammdatenstrukturen unter Berücksichtigung landesspezifischer Anforderungen auf Best-Practice angepasst
- Testing, Bug-Fixing und Training durchgeführt
- Rollout-Szenario geplant und Go-Live vorbereitet